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hr有什么讲究? 医学hr正常值

RAUL 职业 2022-03-24 14:08:51

hr有什么讲究?医学hr正常值

人力资源中的招聘工作都有什么讲究

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招聘工作是整个人力资源管理工作的基础,因为招聘工作直接关系到组织中人力资源的形成,而且也是人力资源管理中其他工作的基础。

在招聘时要充分利用“以人为本”的企业管理理念,把人力资源看作是战略性资源,并以科学、严谨的态度来组织招聘工作:

1、制定切实可行的招聘计划,确定招聘的方式、方法及所需人员。

2、在招聘工作中做好每一个环节的工作,每个阶段都要有细致的工作计划。如需要了解应聘者哪些方面的内容(或技能),提前准备好笔试、面试的题目。

招聘是企业对新员工的第一次培训,也是应聘者逐步了解企业的过程,同时也是企业了解员工的开始。因此在招聘过程中要了解应聘者的求职愿望,同时在甄选过程中进行有效沟通,以便达成共识,对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。

HR工作中最应该注意的几点问题有哪几点?

稍微一点不同的看法,楼下的仁兄已经说的不错了:

1、一定要妥善处理和老板的关系,很多事情老板本人不适合出面,只能由你出面,搞清楚老板的想法,依计而行,不要自己乱搞;

2、妥善处理和同事的关系,做HR,这个关系很难搞,人事,很多事情和同事关系是矛盾对立的,怎么处理每个人的办法和手法不一样;

3、各种制度、各种条件,不可能每个人都满意,但一定要遵循有权过问的人的意见;

4、工作目标和工作要求,通常是不匹配的,比如老板要求你招聘多少人,什么条件;但现实不可能完全招聘到这样的员工;你可以去考一下hr企业管理师,这个我觉得还是有好处的;

5、关键:很多事情是你之前可能没遇到过的,最好和其他HR多交流,上面的管理师培训也是个接触同行的好机会;

其他:有一句话:做HR的,和别人谈天,一个眼神,一句话,都会引起HR的思考,是在试探?还是什么?

人力资源管理人员应注意些什么?

  在诸多员工的眼中,人力资源部门是最显赫的,人力资源工作也是最令人羡慕的。按理说,人力资源从业人员也应该是较有成就感的吧?但事实并不是这样的。根据调查数据显示,70%以上的人力资源员工感到工作没有实际意义,对工作满意者仅占62%,而且超过85%的人力资源部员工遭到来自领导、主管和员工的质疑。(来自马伟新《人力资源管理三层次“数据、流程、战略”》)那么一个合格的人力资源人士应该具备什么样的素质才能应对这么复杂的形势呢?

  较具有耐性的性格倾向

  从性格层面上来分析,能耐的住,不浮躁当是基本的性格特征要求。众所周知,人力资源主要是事务性工作,它的第一个任务就是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等都需要认真细致的整理与分析,这些工作也必须要以客观,不搀杂主观因素的态度去对待他。因此,做事急躁,喜欢用自己眼睛看人的员工是不具备这个素质要求的,他们也不可能作好这细致性的工作的。

  较强的专业技能

  从技术层面上来分析,人力资源管理是一个较具有挑战性工作的岗位。虽然社会上还存在着较大的误区,认为人力资源只不过是做杂活的,但是仍然不的不承认,像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域,没有先进的科学手段作依托,只是单纯地凭借想当然的看法,是无法做出准备合理的设计方案的。即使勉强提出了规划目标,也是不切合企业实际,也不会符合企业整体发展战略的。

  有强烈与人沟通的欲望

  人力资源工作又是和感情最丰富的人打交道的。一个人思想再睿智,笔头功夫再优秀,他如果把自己封闭的圈子里,不喜欢用言语和员工进行沟通与交流,那么可以说他的工作是极其失败的。对人的管理是需要形象化的语言的,书本上那是教条,很容易引起员工的反感。讲究方式的攀谈法则会取得与之不同的效果。员工,尤其是工科或者车间工人,对书面的东西有潜在的抵触情绪,这个现象应该都很明晰。

  有一根漂亮的笔杆子

  相对于其他部门,人力资源可能是最喜欢做“表面文章”的部门了。公司的经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要,企业文化需要人力资源部撰文论述、讲解,就更不用说其专业工作本身了。各种各样的公文文体要熟悉,如通知、通告、请示、表扬信等,就是发布招聘信息都要字斟句嚼,来不得半点马虎。因此也可以说文笔就是人力资源人士的一个面子,没有他就等于去掉了遮羞布。

  掌握一定的管理技能

  大多数人力资源从业人员都具有较强的专业技能,但其他知识却是涉猎过少。而企业的实际情况是公司要提拔管理人员时,往往是看管理经验的多寡而非技术的过硬与否。作为对企业各个环节、各个岗位,员工基本情况都十分熟悉和了解的人力资源管理人员来说,却是有着极大的不公平之处。不断地学习管理技能、自觉地运用到实践中去,相信在职业的晋升道路中,人力资源从业人员应该有着得天独厚的优势。

  有与人亲善的习惯

  员工是企业内部最丰富的资源,更是人力资源管理人员的内部客户。员工的行为趋向就是人力资源管理人员的目光关注的地方。员工周围的工作环境、生活状况、思想动态,都是非常值得注意的。一个只是关在办公室里和数据、流程打交道的人,算不得一个纯粹的HR人士。

  具备一定的业务知识,熟悉业务操作流程

  业务部门对人力资源部门的抱怨最大。人力资源的说教、培训、考核在他们眼里简直就是在混弄人。道理很简单,人力资源部门和企业的经营目标脱节过大。 HR部门做的整体规划不切合企业实际,招聘来的关键人才也无法满足业务的需求。作为HR人士,了解产品需求,熟悉业务流程、学习业务技能,是非常必须的事。

  现代人力资源管理,已经改变了许多传统的人事管理行为,对人力资源从业人员也提出了更高的素质要求。HR人士只有从多种层面上提高自己的综合素质才有可能适应越来越复杂的工作职责要求,也才能算是一个合格HR人士。

HR招聘技巧及注意事项有哪些啊

HR招聘时会出现一些常见的错误,以下将我熟知的5个一一举例欢迎各位朋友补充~

1.招聘另一个你

不要掉入招聘陷进:选择行为举止像你的候选人。我发现许多首次担任CEO的人,很容易青睐此类候选人:跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。

有很多研究表明,对于我们觉得与自己相像的人,我们会给他们更多正面的评价,即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。例如:与我们相同的经历、 态度、政治立场、身材,会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。

不论工厂车间,还是高管理层的办公室,每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先,我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。较好的沟通,意味着较少的冲突,所以,我们很难避免『聘用与自己相似的人』的冲动念头。

然而,你应该忽略这个念头。最糟糕是,雇佣相似的人,展现了你自己未察的歧视倾向;这意味着任何人与你不同,就会被你驱逐在外。

更重要的是,建立一个同质化组织,不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能,当组织面对重大问题或重大机遇时,这些可是无价的。

能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队,才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值,你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意,被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。

除非你不想成功,否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。

2快餐式招聘

以下情况是否听起来很熟悉?你被工作缠身,除非你招聘到另一个人,否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人,好让你去做“真正重要的工作”。

在压力下,经理人习惯性地使用“快餐式”的招聘解决问题。我们饥肠辘辘时,那些排队购买健康饮食的队伍总是很长,但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐,却在我们身边唾手可得。也许我们解决了一餐,其实是换来了尔后的腹痛。

然而,一旦你作出了重要决定,再感到失望已经来不及了。

如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时,通常已经太晚了。在用人压力下,不成熟的管理者,会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才,认为是一种不现实的奢侈想法。

这种理念会造成严重的后果,因为,一旦你踏上这条路,“差不多”就会成为你日渐接受的标准。你会让自己相信,刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”,代表了全部的候选人的水平。你永远不知道,有多少真正的优秀人才在候选人里面,因为你的”差不多“心态,让你从未认真地在人选中的去寻觅。

在我早期房地产行业的生涯中,我与合作伙伴共享一个行政助理。当时,我的职责日渐扩大,电话被打爆了、我的办公桌上纸张堆满。我越来越急切需要招聘一个自己的行政助理,但我从来没有过招聘的经验。

我面试的第一个候选人是前军机枪教练,她的作风严谨,我想她对我而言是完美的。我当场就决定聘请了她。确实,纸张不再堆积,我的电话也日渐安静。但用不了多久,我就发现到她认真做好她的职责:“让所有人不要干扰我”。我变成一个无法被接触到的人。

下一次,我就做对了,我花了两个月的时间,找到了一个优秀的行政助理。但我这两个月的付出非常值得,这次招聘来行政助理跟我一起工作十多年了。

第一次的错误经验让我学习到,招聘是值得花时间、心力的。更值得你坚持用对的招聘方法:尽量面试更多合格的后选人、建立一系列的招聘标准、并思考每一个标准如何符合长期的需求。

让人失望的招聘方式,就像一次次的快餐,留给你长期持久的伤害。快餐式招聘来“差不多”的员工,可能会损害客户关系、做出不好的决策,让现有员工(包括你)花费宝贵的时间来救火。

因此,当你下一次面对“差不多”候选人时,扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。也许,你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实,结束这场面试,因为你手上还有工作等你去做。

3招聘了一份履历,而不是一个人

如果因为候选人令你印象深刻的简历而直觉地雇佣他,就好比喜欢一份精美的操作手册而买了辆汽车。如果我们不打开引擎盖看看,那么后来的麻烦可能不少。

你的新员工,下场可能如FiskerKarma牌汽车:价值百万美元的混合动力跑车,颜值非常高,但上路之后频频发生的故障,却让工厂被迫停产,曾经寻求破产保护。

2012年10月16日,作为Fisker的唯一电池供应商,美国A123系统公司向美国特拉华州破产法院递交了破产保护申请。这一原本看似不相干的事情直接导致Fisker停产,并至今再没生产过哪怕一辆Karma轿车。

另外,Karma配备的EcoTec燃油发动机来自通用公司,车身装配则是外包给了芬兰的Valmet公司,混合电动系统是由加州Quantum Technologies公司提供的。主打外观设计的Fisker在许多关键技术上全部采取外包模式,这是压垮它的最后一根稻草。

反观Fisker最大的竞争对手Tesla。该公司从创立之初就致力于研发自己的核心技术。

这意味着,经过候选人精心包装的简历,就像广告一样,不会告诉你全部的故事。

候选人的学历、技能和经验最大的功用,是吸引你的眼球。当然,它会说明他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。但是,我们无法在简历上,找到真正需要的候选人素质。

我把这些素质称作『大脑』和『心脏』,也就是一个人能够挑战未知的本源,让人展现智慧与判断,并升华为团队竞争力的一部分。

『大脑』不仅指的是一个人的基本心理能量,这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。多元智能使你能够探索未知的情境,并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。他能分辨值不值得冒险吗?他能快速吸收知识并加以应用吗?他有能与他人协作的社交智能吗?(译者王威:主要是商业逻辑)

『心脏』是我对一系列候选人价值观的速记,这是他赖以选择和动作的信仰体系。他是否投入工作?他是否能应付艰难的挫折?是否勇于承担和共享成果?即使疲惫不堪,也能在关键时刻扮演关键角色?(译者王威:主要是情绪管理)

当你找到一个顶级的候选人,上述问题的答案,必然是肯定的。

然而,诱惑,总在迫在眉睫的招聘期限前出现:一个技能熟练的候选人,也许可以帮我们解决眼前产品上市的问题。然而,如果接受了诱惑,把心力花在薪资谈判上,以短期的头痛医头、脚痛医脚方式解决人才问题,通常,换来的是长久的痛苦。

要对候选人的性格和心态有更深一层的认识,最好的方法之一,就是执行彻底而能获悉洞见的结构型面试。您的组织里,有没有人专注设计『结构型面试』呢?

如果没有,不妨,就从最近一次的招聘开始尝试。

4你也用“自动驾驶”面试吗?

当进行招聘时,我们能把自己当作一个挖掘真相的调查员吗?

你是否把招聘当作一场发掘关于候选人的真相调研任务,看看他能长期为组织带来什么改变、是否有任何隐藏的问题? 然而,任何优良的调查工作,都免不了协调、计划和时间的投入。

不幸的是,管理者总是匆忙地进行招聘工作。史蒂芬·柯维说:他们总是为变化忙得不可开交(译者王威:史蒂芬·柯维《高效人士的七个习惯》作者)。百忙之中,结构化的面谈,已经不再重要,甚至不知道该如何面谈。整个过程,被快速、傻瓜化的招聘方法取代。

常常,我们习惯仓促领着候选人,在办公室与人打招呼,然后把候选人早上刚给我们的履历,丢给各面试官,让他们自己去面对候选人。然而,面试小组对于要尝试发掘什么候选人的真相,根本没有明确的策略与计划,就如同坐在自动巡航的驾驶舱内,无脑地走完面试流程。

他们询问些样板问题、得到公式化的答案:你五年内工作目标在哪?你最喜欢哪些工作项目?你认为你的长处和短处是什么?对于选择谁进入组织的重大问题,面试官们却如同坐在自动巡航的驾驶舱内,几乎不需要动任何脑筋,当然,其面试结果然当然是模糊、无趣、毫无启发性的。如果你忙到不能确保帮组织招来优秀的人才,你将会发现未来你更加忙碌。因为,要先有对的人,才有人去帮你做对的事。

所以,千万别匆忙走完过场。设计一个能帮助每个面试官的计划,以协助他们从多方面探索候选人的经历和态度,来确保面试官有机会看到候选人的不同面目。

记得,没有花上半小时,是很难突破肤浅的认识水平。如果能设计出90分钟左右的结构化面试,甚至两个小时,在今后6个月,你会感到很受用。

在面试过程中,仔细聆听候选人的回答与提问。他离开现在的工作到底为了追求什么?他有什么顾虑?他有“赢家“的样子吗?

如果候选人最终不能下定决心来你这里,你也无法达成一次的完美的招聘。

询问候选人:『如果我打给你前上司,他会告诉我什么有关你的事?』当你使用这种『心灵威慑法』的背景调查说法(王威:下一次文章中详述),不但可以让候选人保持诚实,也让你能洞察他的自我认知。

当你完成面试后,趁着记忆犹新的当下,立刻让面试小组比对彼此的面试记录。

优秀的侦探、律师和记者,都需要认真地准备工作,他们知道该在什么时机问什么问题。如果你想知道你的候选人是否值得你聘用,你会需要做同样的准备工作,当然也包括:关掉自动驾驶般地傻瓜化招聘,亲自掌握重要面试的投入与计划。

5没有亲自参与背景调查

即使您已经避开到目前为止我们给你的招聘陷阱(已经发布的不该犯的10大招聘错误1~4),在发出offer之前,还有另一个关键步骤:与『确实与候选人共事过的人』谈话,进行背景调查。

在背景调查上偷工减料,等于为我们自己埋下了一颗定时炸弹。我们常惊讶地发现,许多高管竟如此轻忽背景调查,或直接跳过它。

背景调查,并不仅仅是一个在招聘工作检查表上,让我们轻松打个勾后,就可以迅速完成列表的一般项目。如果您是用人主管,请认真看待背景调查,务必自己执行部分背景调查,而不是全部委托给HR或助理。

候选人过去做什么、他的性格和心性,是对他们未来表现的最好预测。如果你向和候选人一起共事过的人,问了正确的问题,他们可以为你描绘出最清晰的候选人特质。

如果您很忙,这里提供了您可快速做好背景调查的最佳实践:

1.不要『出其不意地打电话给对方』

安排在对方(与候选人共事过的人)方便的时间进行咨询,并感谢他们的帮助。尽可能友善的对话,并让对方知道谈话内容永远保密。事先准备好问题,且确保通话是自由不受限的。别忘了,你正试着打开对方的话匣子。(换句话说,不要问及或评论候选人的私人生活,也不要请对方评价候选人的私人生活)

2.对于『候选人提供的受访者』所说的话,你要采取保留态度。

这些主要咨询对象,几乎总是给予候选人很好的评价。尽管如此,他们仍可以对他的倾向提供洞见:例如,您可以这么问:XXX喜欢独立工作,或在一个团队?在没有太多的监督下,她是否仍主动反馈大量真实的信息?

3.不要只访问候选人提供的受访者。

从他们访问中,获得第二组的受访者,如果你觉得需要,可以从第二组受访者再延伸出第三组。你可以请候选人的上司推荐曾与候选人密切共事的同事,然后请这位同事推荐另一位同事。你越远离候选人所提供的证明者名单,你就越有可能获得的重要细节。

4.面试时问求职者:“如果我给你前上司打电话,他会怎么说?”

注意候选人的答案是否与前上司有何差异,这会让你察觉他是否名符其实。请注意,我们要避免提出任何听起来缺乏信任感的质问、或指出咨询对象的前后说话的矛盾、问题点。请用优雅、有礼的方式来提问,例如:你是否能帮我找出他最近一次遇到的麻烦,以及他如何应对?”

5.学会识别受访者给我们的警告标志。

例如:受访者除了确认的就业日期什么也不说、给了候选人模糊不清的赞美:“他是一个相当不错的工程师”、或是“我不想说任何负面评价”或“我无可奉告。“(译者王威:真心觉得候选人好的咨询对象,通常会热情的赞美他,这是人之常情)

请记住,背景调查是为了找出候选人不易察觉的细微表现,例如:他的协作能力、他的领导风格、他在压力下的表现。

您的背景调查提问,可以尽量用『开放性问题』措辞:“他最大的改善空间是什么?”可以帮助你获知,候选人哪里不够稳定。“如果我考虑给他这份工作,您认为还有什么我应该知道的吗?你的谈话越自然,受访者越愿意与你分享信息。

另外,我们也常发现,优秀人才的社交网络可供我们深度挖掘,其中很难找不到曾经与他共事的同事,一定也能找到关于他决心或可靠特质的故事。

尽管我们会习惯性避免与候选人造成对立的背景调查活动,但是,为了招到一个对的人,在我们思考下一步招聘决策前,不妨花20分钟,自己打通电话,认真做场背景调查!

如果你要向候选人提供的名单之外的人进行背景调查,必须事先通知候选人你会这么做。这会给他一个机会告诉你,他不太愿意你联系上哪个人或地方,以及理由。如果有人拒绝让我跟『可能与候选人事先套招的群体』以外的人进行交流,我大可怀疑此地无银三百两。如果候选人因我想跟他以前同事交流,就打算退出招聘,他很可能不适合待在您的首选名单内。

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